Глава 1Пролог. Улица Леваневского
Первый большой текст о нём — профиль Forbes 2005 года. Галицкий сам запретил сотрудникам общаться с прессой, интервью журналист не получил и вместо этого описал, как тот выезжает из офиса на улице Леваневского в Краснодаре.
Дальше в том же тексте — сухая арифметика эпохи. Сеть «примерно 1360 магазинов», потому что «ежедневно компания открывает один-два новых». Ближайший конкурент, «Пятерочка», к концу года целится в 650 точек. У краснодарской компании столько было полтора года назад. Вывески появляются в первый день работы. Звонки с незнакомых номеров секретари переключают на службу охраны компании. Поставщики просят не называть имён: «Он умен, но импульсивен. Я не знаю, как он отреагирует».
Forbes рисует закрытую компанию, которая почти не растёт в Москве и быстрее конкурентов открывается в Волгограде, Самаре и на Кубани. Типовой магазин — 150–200 тысяч долларов. Ассортимент уже, чем у конкурентов. Аренда на год и 200 квадратов — норма. От договора до открытия — неделя. Экономия на всём, включая упаковку частных марок «редко больше $300». В Москве после покупки «Нестеровского» в 2002-м почти остановились: недвижимость дорогая, конкуренция злее. В Подмосковье к августу 2005-го — уже 40 магазинов.
«Галицкий — выдающийся бизнесмен. В „Тандере“ всегда четко знают, в каких городах и сколько магазинов открывать, чем конкретно торговать и по какому графику магазины должны работать».
— Денис Суворов, менеджер Schwarzkopf & Henkel, в том же профиле Forbes, 2005. Пример из текста: девять московских точек открываются на час позже краснодарских — столица позже встаёт, незачем жечь фонд оплаты труда.
Холодный расчёт уже тогда побеждает даже футбол. В 2004-м он чинит «Авангард» в Лазаревском, кладёт газон, ставит пластиковые сиденья — и снимает с себя полномочия, когда понимает, что от спорта одни убытки. К футболу вернётся, когда посчитает, что это по силам.
Глава 2Худая свинья
Своё первое интервью он датирует 2006-м. До этого — выживание на заёмных. «Каждый год, месяц, день открывали баланс в ужасе». История старта у него нарочито банальная, и эту банальность он защищает как моральный тезис: настоящий бизнес скучен, а «необычные истории» олигархов испортили отношение страны к коммерсантам.
«Мы были не толстой свиньей, а худой, которая все время бегает и ищет в лесу яблоко».
— журналист Максим Котин, «Секрет фирмы» / «Коммерсантъ», 16 октября 2006
Яблоко 1995 года — эксклюзив Procter & Gamble на юге. Потом раздел: «Трансазию» и понятный опт он отдаёт партнёрам, себе забирает «Тандер» «с остатками бизнеса». По его словам, он променял понятный опт на розницу — «шар в поле». «Ну, вы же не думаете, что я пожалел».
Кредит на старт — 25 тысяч долларов от приятелей из краснодарского банка, 1994 год, опт Avon. «Конечно, многие торговали оптом, но у нас было высшее образование». Росли рискованно, открывали филиалы при тонкой прибыли, сразу решили, что нужна доля рынка. И сразу поняли потолок опта: 2–3% чистой прибыли.
«Всему можно научиться и все можно изменить, кроме упущенного времени».
1998-й: после кризиса тестируют розницу. Журналисты пугают приходом иностранцев, которые «всех в асфальт закатают». «Мы, как люди малограмотные, провинциальные, верили газетам». Думали, есть два-три года. Москвы не дождались. К концу 1999-го — около 30 магазинов. К началу 2006-го — 1500 и около 1,6 миллиарда долларов выручки. Рост «примерно на 70–80% ежегодно».
Первый магазин: аренда около 200 квадратных метров в Краснодаре, не больше 700 товарных позиций (SKU — stock keeping unit, единица учёта товара), косметика и «немножко продукты» 9 к 1. Опт бросают потому что клиенты дистрибуторов «один вовремя платит, другой — невовремя, за третьим нужно бегать». Один-десять магазинов такого формата прибыли не дают. Надо натиражировать.
«Наша история банальна настолько, что даже не знаю, о чем рассказывать. Много думали, как лучше сделать, день за днем создавали команду, открывали магазины, логистические центры. Ни философского камня, ни рецепта, как его найти».
Глава 3Когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour
Формат «магазин у дома» он собирает сам. Сначала пытались копировать жёсткий дискаунтер Aldi на тысячу позиций. Меньше чем через год слово «дискаунтер» он меняет на «магазин у дома по низкой цене».
«Узкий ассортимент возможен, когда весь товар нормального качества, а у человека все в порядке с кошельком. А когда с кошельком плохо, надо держать не два вида пельменей, а десять: на каждый кошелек — свой товар».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Площади 300–400 метров — потому что такие легче найти на вторичке, «не связываясь с чиновниками». Аренда — потому что на покупку не было денег. Малые города 50–500 тысяч — чтобы не встретиться с Западом, приходом которого пугала московская пресса.
«Я спросил себя: а когда в Старонижнестеблевской будет Carrefour? Если учесть, что мне осталось жить в лучшем случае сорок лет, — никогда. Этот ответ меня удовлетворил».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Отсюда вся география «Магнита» до продажи: плотность магазинов там, где западный гипермаркет экономически не приедет. Столицу как главный трофей он не ставит. «Вы думаете, рубль, заработанный в столице, чем-то отличается от рубля, заработанного в Урюпинске? Может, там написано „рубль, заработанный в Москве“ и подпись — Виктор Геращенко?» Виктор Геращенко в те годы — председатель Центрального банка России; подпись на купюре для Галицкого — шутка про то, что деньги везде одинаковые.
Москву он не любит декларативно и хозяйственно. В 2006-м: «Вы поднимаете нам тарифы на железную дорогу по всей стране, а стадион „Локомотив“ строите в Москве». В «Ведомостях» 2010 года: в столице «не запариваемся», открыться можно, если найдётся приемлемое, «этот город ничем не отличается от Урюпинска». Алкогольная лицензия в Москве — «все круги ада». Энергию лучше тратить там, где сопротивление меньше. «Бизнес идет по пути наименьшего сопротивления».
«Человек приходит в наши магазины четыре раза в неделю. Надо быть полным идиотом, чтобы не запомнить, где что лежит».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. О выкладке товара, ярких вывесках и рекламе, которые он тогда считает преждевременными.
Сервис он отказывается поднимать «из принципа цивилизации». Вопрос «Эксперта» про низкий уровень обслуживания в 2010-м встречается контрударом: готовы ли вы покупать яйцо вдвое дороже, если положить мраморные полы? До 2020-го стандарты «Магнита» «должны соответствовать рынку». Если страна разбогатеет — появятся дорогие продукты и сервисы. Если нет — стандарты снизятся. «Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому».
Глава 4Коридор как система управления
Журналист «Секрета фирмы» Максим Котин застаёт его в гипсокартонном кабинете, который сам Галицкий называет «тюрьмой». По стране он почти не ездит — в отличие от Евгения Чичваркина, основателя «Евросети», или Сэма Уолтона, основателя Walmart. Если нужно увидеть магазин — идёт в ближайший «Магнит». Иногда продавец без беджа, в тапочках. Очереди, интервалы между покупками и кассы, которые должны открываться, если в хвосте пятеро, он смотрит из офиса по информационной системе.
«Я маленький человек высокого роста. Встаю утром, как все, чищу зубы. Меня может жена отругать. Если ударить меня по почкам, мне больно. Удивительно, что вся эта махина работает, причем уже давно в автономном режиме».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. «Махина» на тот момент — больше 36 тысяч сотрудников.
Автономность он тут же опровергает собственной технологией. Выходит в коридор, останавливает пробегающих, врывается в кабинеты. Громко. Чтобы слышали на всём этаже. Должности условны: в этом сезоне он на логистике, Владимир Гордейчук на продажах, через год поменяются. «Иногда защитники голы забивают, а нападающие неплохо обороняются».
«Важное качество сильного коммерсанта — умение неожиданно сказать об очевидных вещах, что это все фигня. Надо иногда людей в шоковое состояние вводить. Атмосфера электризуется, электризуется — бац, что-то родилось».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Семь лет спустя формула короче и злее. Никакого секрета нет.
«Много думать, много работать, искать точки роста… Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается».
От операционки он пробовал уходить — «все это ерунда».
«Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».
Идею «системы, которая работает без создателя», он называет глупой. В бизнесе «конкретные умы сталкиваются с конкретными умами». Если уйдут пять сильных — какое-то время протянет, потом хуже. «Почему без меня она должна работать так же, как со мной?! Этого быть не может. Иначе я абсолютный ноль». Вопрос о преемнике его не интересует: «Кто мне дал право моделировать жизнь моего ребенка?»
В 2010-м, в интервью «Эксперту Юг», которое он сам потом назовёт одним из лучших, тактика важнее стратегии. Стратегия у «Магнита» есть, «но только как цель, которая должна мотивировать команду». Он — тактик. Стратегия на деле проста: пахота.
«Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев: тройка с нужной скоростью мчится или нет?»
— «Эксперт Юг», «Галицкий в интерьере», 2010 (перепечатка на retail.ru, 19 января 2011)
Главная работа первого лица — понять, какими темпами система ещё не опрокинется. Если «зарываемся» — тормозим. Сигнал: текучка кадров. Дошла до порога — дешевле поднять зарплату, чем потерять людей. «Мы всегда хотим расти быстрее, чем можем».
Глава 5Реальные черти
Владимир Гордейчук в тексте Максима Котина — бывший штурман дальнего плавания. Пришёл в «Тандер» водителем, переводил продавщицам надписи на флаконах, стал партнёром Галицкого и «наставником в философии». От него — диалектика, переход количества в качество, «экономика — производная нашего сознания». Галицкий говорит, что успех «Магнита» объясняется умом Владимира Гордейчука в той же степени, что и его собственным.
Костяк — с 1994-го. Акции топ-менеджерам дарит, продавать на сторону нельзя. В 2006-м девяти людям, «которые работают с ним со дня основания», принадлежит около 8% «Тандера». История с полом распределительного центра: один из топ-менеджеров ошибся на сотни тысяч долларов, принёс заявление об уходе. «С ума сошел? Я истратил на тебя кучу денег! У меня больше нет таких дорогих менеджеров! Иди и работай!» Заявление не принимает и дарит акции.
«Просто без всех этих парней я бы компанию не построил. Они реальные черти, положили десять лучших лет жизни на „Тандер“, сидели тут днем и ночью. Когда московские люди узнали, сколько у меня топ-менеджеры получают, смеялись. Я говорил: парни, терпите. И не обманул».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006
Мотивация в 2013-м звучит грубее, чем учебник по управлению персоналом.
«Зарплата. Конечно, все остальные вещи важны: создание коллектива, возможности роста, гордость за компанию, которую строишь. Но я считаю, что зарплата — достаточный элемент мотивации».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. Акции менеджерам — «борзыми щенками, акциями, можете деньгами». 3% в этой компании — уже много.
Команда в узком смысле в 2010-м — «человек 350». Индивидуально «любого можно заменить». «Роль конкретного человека в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата». Ключевое слово — атмосфера. Руководитель много работает — подчиненные будут так же. «Не надо жаловаться на внешние проблемы».
Внутри — споры и амбиции. Позже он скажет, что в провинции топ-менеджеров «чуть больше хвалил», чтобы они не комплексовали против Москвы и финансовых институтов за спиной X5 Retail Group — холдинга «Пятёрочки». Из этой перехваленной уверенности рождались столкновения. «Именно из-за этого вот это получилось».
Директор по закупкам «Магнита» Эдуард Сметанин в тексте Максима Котина разговаривает с транснационалом в лоб. Поставщик хочет возить товар в распределительные центры через своих дилеров. Сметанин: «Человек в космос полетел? Это было более нереальное дело. Мы отжали несколько крупных компаний… Точили-точили. Доточили. И вас сломаем». Procter & Gamble, по тексту «Секрета фирмы», шесть лет «точили» друг друга; Галицкий выводил по десять позиций. Mars в 2005-м предложил хуже прежнего — вывели всё и начали делать «Макс», «Белонти», Roxy Dog. Частные марки — 10,5% оборота, зона комфорта — 30%.
Сам про поставщиков в «Ведомостях» мягче, чем Эдуард Сметанин в коридоре: «маниакальное желание выдолбить из поставщика все» лучше без фанатизма. Наработать, требовать лучшие условия, самим выполнять обязательства. Жёсткость — когда «дистрибуторам нужно давать меньшие цены, чем нам». Аргумент: пять распределительных центров, 450 машин, 1,6 миллиона покупателей в день. «Швейцарские банки не рассказывают на каждом углу, что они лучшие, но все почему-то об этом знают».
Глава 6Уснул — съели
Кризис 2008-го он объясняет по-своему, без учебника про «ликвидность и доверие». Это снова диалектика: количество нарушений перешло в качество. Банки кредитовали при отношении долга к EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) 4–5. Инвестиционные банки — «кошмарное пятно», аналитики год после института и 500 тысяч долларов. Предприятия бежали с криком «нефть все зальет». Инвесторы покупали бумажные проекты. «А кто управлять будет?»
«Когда коммерсант решает, что у него все хорошо, значит, что-то он о себе не знает. Уснул — съели. Поэтому я очень тревожно отношусь к ситуации. Но в последние 16 лет у меня не было ни дня, когда мне казалось, что у меня все хорошо».
Своё отношение долга к EBITDA держит около 1,1. «Магазины у дома» обещает открывать даже больше плана — свыше 400. Гипермаркеты и распределительные центры — по ситуации, «чтобы риски не увеличивать». В металлургических моногородах чувствуют сдвиг к дешёвому и режут цену. Государственные 2,5 миллиарда рублей — перекредитование: банки агрессивно отзывают старые линии. «Нам проще всего было дать»: долг к EBITDA 1,1 против чужих 5.
В 2010-м кризиса «не было» — был кризис финансового блока. «Встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей». Зарплаты почти нигде не резали. Покупатель стал осторожнее, не беднее. Капитализация вторична. «Никогда мы не будем работать на капитализацию — это плохо заканчивается… Первична выживаемость компании на рынке».
Слияния и поглощения (M&A — mergers and acquisitions) ему противны уже в 2006-м, на растущем рынке.
«Сделки M&A нужны только журналистам и инвестбанкирам. Если ты открываешь больше одного магазина в день, то справься хотя бы с этим».
Качественных сетей почти нет, все хотят мультипликатор национального игрока. «Мы деньги не рисуем». Первичное публичное размещение акций (IPO — initial public offering) — чтобы узнать цену, дать партнёрам выход, получить длинный рычаг вместо годовых кредитов на распределительный центр, который окупается 7–8 лет, и «хороший стимул» платить налоги. Разместились, по его словам, ниже пика котировок: нужны инвесторы надолго. «Будем каждый день работать столько, сколько нужно, чтобы инвесторы поняли, что они не ошиблись».
Инвесторам важна честность, не сказка. «Лучше вообще ничего не говорить, чем сказать и не сделать». Российские Lonдонские размещения часто подводили — поэтому «к ним относятся с опаской». Есть смешная «стратегия до 2020», есть точный год. Внутренние цифры наружу не выпускают. Если сказал — должно быть так. Иначе неуспех.
Глава 7Рубль из Урюпинска
Он последовательно отказывается считать Москву настоящим рынком страны. Это и хозяйственный выбор, и культурная вражда с «прессой внутри Садового».
«Я не очень люблю Москву».
— «Ведомости», 2006. Дальше — стадион «Локомотив», финал Кубка, бразильцы при −10 вместо юга.
Открывать по магазину в день для него обычная работа, и он не понимает, что мешает другим. «Персонал, места, власти — все одно и то же. Но мы открываем по магазину в день. Честно, не понимаю, что мешает делать это другим. Я же вижу, что это несложно». Рост масштабируется филиалами: в одном городе сотню точек не открыть, по стране «каждый филиал откроет по магазину» — легко.
Землю и аренду маленьких магазинов часто берут у частных лиц, «втихаря». «Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным человеком». Регионы, «где недавно закончилась война» и где не понятны правила, обходит.
Про бандитов 90-х в 2011-м говорит без романтики. Траурные венки на дверь «от местной братвы», выстрел из гранатомёта в офис, автоматы в филиале. «Мы четко знали, что не будем платить бандитам ни-ког-да». Бизнес был «невидимый»: маленькие магазины, бандиты не видели в них большой добычи. «Бандиты же достаточно глупые люди, чтобы оценить масштаб». Первые три-четыре года тяжёлые. Потом они «сползают в свои категории» — нал, игорка, наркотики.
С чиновниками его правило простое: не прятаться, брать площади у частников, платить налоги. Бывало, месяцами стоят закрытые магазины и даже гипермаркеты — чиновник требует «поставить стенку, где у вас вход». «Когда у тебя большие возможности, то и риски большие. Это составляющая твоей работы».
Глава 8Страна, налоги, государство
До продажи он говорит о государстве как «жесткий рыночник»: власть должна «качественно обрабатывать налоги» и не мешать дарвиновскому отбору. Модернизацию и «Сколково» в 2010-м отводит: сначала дороги для людей сейчас. «Бизнесу не нужно задавать векторы. Он живет по законам Дарвина». Страна — большой корабль: курс подправить можно, развернуть сложно.
«Ритейл — это же стратегическая отрасль. Кто продает и что именно продает — это очень важно для страны. Произвести — это непростая работа, но продать тяжелее».
— «Ведомости», 2006. Китай, говорит он, понял, что фабрики зависят от полок. Walmart в Германии не получал площадки. В первой десятке Китая почти нет иностранцев.
Западные сети, которые обещают работать до 2012-го без прибыли, — «убийство российского рынка». И они не будут продавать «мед с наших фабрик». Алкоголь нельзя возить между областями. Молдавское вино под частной маркой зависло в запрете. Акцизные марки. «Если вы хотите что-то запрещать, вы должны всегда предупреждать заблаговременно».
Налоги: увеличьте ставку, но дайте списывать гниль фруктов на себестоимость. «Лучше приподнимите чуть-чуть налоги, но дайте корректные правила игры». Таможня судится из-за ввоза по 55 центов при отсечке 60 — «150 исков». Закон о торговле пишет депутат, «который ни одного дня не работал в нашей сфере». Ему кажется, власть охотнее слушает тех, «кто получил собственность специфическим образом».
«Увеличьте налоги, но избавьте меня от непрофильных вещей».
— «Коммерсантъ-Деньги», 2011. Социалка, по нему, — дело государства. Коммерсант не обязан искупать чужую приватизацию.
К «эксклюзивным историям» из рейтинга богатейших Forbes у него претензия простая: они поставили клеймо жуликоватости на весь бизнес — и этим потом пользовались чиновники. Настоящие истории для него — Олег Тиньков, Рустам Тарико («Русский стандарт»), «М.Видео», казанский «Нэфис» против Henkel и Procter & Gamble. «А кто из бизнесменов, которые в Кремль ходят… сам что-то построил?»
Патриотизм «в партийном исполнении» ему противен, негативом жить нельзя. Пробки — «обратная сторона того, что богатеют люди». Чемоданные настроения — «у составляющих полпроцента, которые по Рублевке шляются». Детей не сдавать британцам в аренду. «Я на Кубани родился и умереть хотел бы тоже здесь». Пока противоречия не антагонистические — работать. «Русские люди хотят, чтобы все изменилось уже завтра. Так не бывает».
«Разве я не меняю среду тем, что создаю честные правила игры в своей компании? Потом, политики вынуждены говорить не так, как надо, а как их хотят услышать».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. На частно-государственное партнёрство: «У государства есть деньги и без меня. Я ему плачу налоги… все, достаточно».
Дума — «жесть», мораторий на новые законы. Единица потребления — человек. Он смотрит статистику аварий и ждёт, когда рождаемость превысит смертность. «XXI и дальше XXII век — время человеческих ресурсов. У кого человеческий ресурс, тот и правит миром». К 2013-му «Магнит» по числу сотрудников обходит «Лукойл».
Глава 9Воля к деньгам
Деньги он отказывается прятать за миссией.
— Деньги для вас же не самоцель?
— Почему? Это самоцель.
— То есть вы получаете удовольствие просто от того, что зарабатываете деньги?
— Да! Это остальные могут говорить, что для них не самоцель. А для меня самоцель.
В 2010-м та же нота человеческим языком: «Во-первых, я — мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала». Второе — нравится то, что получается. Третье — цели вроде лучшей детской футбольной школы. Агрессия «до конца того периода, пока я буду заниматься бизнесом». «Потому что я бизнесмен, а не кисейная барышня».
«Частным собственником почему хорошо быть: ни у кого ничего не проси и сам на себя надейся… Это невероятные ощущения удовольствия от жизни, когда ты зависишь только от себя».
— Forbes, «Воля к деньгам», 2013. «Игра без проигрыша — странная игра». В бизнесе с чистой прибылью 3–4% разориться можно постоянно.
Он не диверсифицируется. Теплицы в Динской — под собственные овощи. Интернет-торговлю продуктами в 2013-м считает слишком дорогой: «при снижении цены банана на два рубля мы продаем их на 100 т больше». Пока еда что-то весит в бюджете, онлайн останется для богатых.
Непредсказуемость он любит в футболе и переносит на жизнь.
«В театре берешь либретто и знаешь, на какой минуте Отелло начнет душить Дездемону… А в футболе до последней минуты живешь в неопределенности… Это и есть настоящая жизнь… Только перед смертью можно сказать, победил ты в бизнесе или проиграл… Когда ты боишься терять, ты должен признать, что у тебя уже нет той воли, которая была».
Обычность — его рабочий миф и техника безопасности. «Я чувствовал, что минимум 30% мальчишек и девчонок умнее меня. Но они не тренировали свою голову». В 14 бросил мяч, за два с половиной года — кандидат в мастера спорта по шахматам. Стратегию на 20 ходов в шахматах не считает реальной — учился думать быстро. «Я обычный человек с кучей ошибок. Мы каждый день принимаем сотню решений, из них, наверное, 49 ошибочных».
«Если начинаешь думать, что ты богом сделан и никого не слушаешь, то известно, чем все закончится… Как только ты решил, что понял в своем бизнесе все, тебя начинают спокойно объедать конкуренты».
Книги после 17–18 он демонстративно хоронит. Бизнес-школы «порождают бройлеров». «Я бы вообще предпринимателям запретил учиться во избежание усредненности». Мудрость раньше была у старцев, теперь объём событий позволяет молодым. «Что может быть более интересной книгой, чем живая жизнь?» Полка философии в кабинете — «секретари: что поставили, то поставили». «Да нет, я по жизни коммерсант».
Южный темперамент он не романтизирует. «Мне за многое стыдно… Однажды прыгнул через стол и набросился на поставщика. Я переболел всеми болезнями этого общества». Ferrari жена называет «бешеной табуреткой» — теперь только трезвым: «будет обидно разбиться с такими деньгами». Капитал считает достижением, компанию — ещё нет: «неизвестно, выживет ли она».
«Это же хорошо, что у нас все плохо. Если все хорошо и у тебя такая прибыль, тебе надо заняться чем-то другим. А если тебе столько можно улучшить — это же фантастическая вещь».
— Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006. Евгений Чичваркин в том же тексте: «Если он к гипермаркетам добавит еще автолавки, весь сок из рынка выжмет».
Глава 10Методы и лайфхаки
Собрать «советы» в чеклист — против его зерна. Он сам смеётся над секретом. Ниже — повторяющиеся приёмы из разных лет, каждый со ссылкой на источник.
- Время как единственный невосполнимый актив. Всему научишься, кроме упущенного окна 1998–2001, пока Москва читала свои анонсы. («Ведомости», 2006)
- Идти туда, куда большой зверь не доедет при твоей жизни. Старонижнестеблевская важнее Тверской. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Тиражировать дешёвую коробку, а не охотиться за идеальным местом. 150–200 тысяч долларов, аренда на год, неделя до открытия. (Forbes, 2005)
- Ассортимент под кошелёк региона. Десять пельменей вместо двух. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Не учить рынок сервису дороже, чем рынок готов платить. Мраморные полы не продадут яйцо вдвое. («Эксперт Юг», 2010)
- Свой транспорт и свои распределительные центры как аргумент в закупке. «Лучшая дистрибуция» — рычаг цены. («Ведомости», 2006)
- Частная марка как оружие, когда транснационал ломается. Цель — до 30% полки. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Живая информационная система вместо инспекций. Очередь из пяти — новая касса; это видно из офиса. (Максим Котин, 2006; Forbes, 2013)
- Коридорный менеджмент. Вопросы вслух, чтобы электризовать этаж. Менять функции топ-менеджеров местами. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Шок как метод. Сказать, что очевидное — фигня. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Дорогих менеджеров не увольнять за дорогую ошибку — их уже купили. Пол распределительного центра. (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Платить зарплатой. Акции — по результату. (Forbes, 2013)
- Атмосфера важнее оргсхемы. 350 человек «команды», система сама тянет результат, если не заврались с темпом. («Эксперт Юг», 2010)
- Долг короткий, рост из своего денежного потока, слияния и поглощения почти никогда. Отношение долга к EBITDA около единицы; «не рисуем деньги». («Ведомости», 2006; «Секрет фирмы», 2008)
- Обещать инвесторам меньше, чем можешь, и делать сказанное. Иначе «бла-бла-бла». («Ведомости», 2006; «Эксперт Юг», 2010)
- Не работать на капитализацию. Выживаемость и прибыль первичны. («Эксперт Юг», 2010; The Bell, 2019 — уже ретроспектива)
- Маленькие точки у частников, втихаря. Меньше власти на входе. («Эксперт Юг», 2010)
- Не платить бандитам никогда — и быть «невидимым» по формату. («Коммерсантъ-Деньги», 2011)
- Держать вопрос о гибели открытым каждый день. «Уснул — съели». («Секрет фирмы», 2008)
- Улучшать плохое — это актив. «Хорошо, что у нас все плохо». (Максим Котин, «Секрет фирмы», 2006)
- Чувствовать кончиками пальцев, оставаться в операционке. («Эксперт Юг», 2010; Forbes, 2013)
- Футбол как модель неопределённости — и слив энергии, которую раньше сжигали на поставщике через стол. (Максим Котин, 2006; Forbes, 2013)
Глава 11Счётчик магазинов
Отдельной сцены «табло у двери кабинета» в опубликованных интервью нет. Есть другое, буквальное. На официальном сайте magnit-info.ru в 2010–2011 годах в правом столбце главной висел виджет с подписью «Счетчик магазинов»: крупная красная цифра и строка «Общее количество магазинов на начало [месяца]».
Цифру на сайте правили руками, примерно раз в месяц. По снимкам Wayback Machine:
- 15 декабря 2010 — 3866, «на начало декабря»
- 29 апреля 2011 — 4189, «на начало апреля»
- 11 мая 2011 — 4277, «на начало мая»
- 22 июля 2011 — 4460, «на начало июля»
После редизайна 18 сентября 2011 блока уже нет. Ещё раньше, в вёрстке 2006 года, в шапке сайта был зарезервирован слот MagnitCounter / mcounter.gif — в сохранившихся копиях он закомментирован, файл картинки архив не снял.
Снимки: декабрь 2010, май 2011. Журналисты 2005–2006 описывают ту же одержимость числом иначе: «открываем по магазину в день», «говорим „примерно“, потому что ежедневно один-два новых».
Эпилог · апрель 201911 467-й
Этот разговор — после продажи. The Bell / «Русские норм», 6 апреля 2019. Он уже говорит о себе в прошедшем времени. Здесь это точка, в которой майндсет 2005–2018 закрывается.
Первое — «старость». Спортсмену в 50 это говорят без улыбки. Операционный предприниматель должен каждый день что-то выдумывать, не только приходить на работу. Открытия, которые были ежедневными, случаются раз в три дня, потом раз в неделю. Раньше ложился, чтобы быстрее наступило утро. Потом просыпается: «ну вот опять». В субботу ещё приезжает, в три уже не может. «Гладиатор должен достойно умереть на арене».
Второе — большая компания в любой стране вынуждена жить с государством. Это не его сильная сторона. В России «первое лицо должно участвовать в решении вопроса».
Третье — персонификация. Гвоздь в банке сгущёнки относят к нему. 300 тысяч человек, 11 миллионов покупателей, 6 тысяч машин в день — такой сбой рано или поздно случится. Жизнь «за стеклом кабинета» в 25 вдохновляет, после 50 — нет. «Лучше ужасный конец, чем ужасы без конца». Решение казалось спонтанным — «за 2 дня» — но копилось годами. «Я эмоциональный, но не сумасшедший».
«Знаете, когда ты открываешь 11 467-й магазин в каком-то поселке, не знаю, в Ямало-Ненецком округе, — ты уже не испытываешь того тактильного ощущения восторга, успеха, потому что это уже 11 678-й магазин. И пресыщенность этой историей, наверное, была в тот момент».
Он соглашается: 15–17 лет бежал за «Пятёрочкой» и Львом Хасисом — тот руководил «Пятёрочкой», затем X5 Retail Group, — потом лёгкое опустошение. Первое место не было главным. Главным в 90-е было прокормить семьи. Успех — «только последние 10 лет». До этого — чтобы выжить. Фокус всегда был на прибыли. Оборот сам по себе его не убеждает: люди из 90-х, отношение долга к EBITDA не выше примерно 2–2,5, «должен быть положительный денежный поток». Триллион оборота и 300 тысяч персонала он «до сих пор не очень верит».
«Неинтересно жить обычную жизнь».
— The Bell, 2019. О стадионе без сеток «для ловли обезьян» и об отказе строить холодный бетон. «Если ты к людям относишься с уважением, то большая часть из них готовы отдать это же».
После ухода он «не смотрит» «Магнит». «Ты должен, уходя, уходить… ни одной минуты в день». Когда открытия перестали быть ежедневной радостью, смотреть на сеть стало незачем. Счётчик на сайте к тому моменту уже десять лет как сняли. В голове он тикал до 11 678-го.
.jpg){kind=link}
АппаратИсточники
Прямая речь в книге — из текстов ниже. Пересказ сцен журналистов помечен. Полные статьи здесь не воспроизводятся.
- Forbes, «Строго, секретно», 2 октября 2005. Фотограф Алексей Морозов.
- «Ведомости», интервью 13 июня 2006
- Журналист Максим Котин, «Секрет фирмы», 16 октября 2006
- Forbes, «Миллиардеры: распорядок дня», май 2007
- SmartMoney, «Центр притяжения», 2007 / перепечатка на retail.ru
- «Секрет фирмы», 2008, «Нет проблем. За все заплатят покупатели»
- «Эксперт Юг», «Галицкий в интерьере», 2010 / перепечатка на retail.ru 19 января 2011. Он называл этот разговор одним из лучших.
- «Ведомости», 30 августа 2010, «Это „купи-продай“ звучит оскорбительно»
- «Эксперт», «Я вам этого не скажу», 2011 / перепечатка на retail.ru
- «Коммерсантъ-Деньги», 5 декабря 2011
- Forbes, «Воля к деньгам», май 2013
- The Bell, «Неинтересно жить обычную жизнь», 6 апреля 2019 — только эпилог.
- Счётчик магазинов, снимки magnit-info.ru в Wayback Machine, декабрь 2010 — май 2011.
Канон, который стоит читать целиком: Максим Котин, 2006 → «Ведомости», 2006 → SmartMoney, 2007 → «Секрет фирмы», 2008 → «Эксперт Юг», 2010 → Forbes, 2013. Остальное — вариации того же голоса.